我们很多外贸企业转做内销市场，缺乏对内销进行系统的战略规划是常见病之一，缺乏系统化战略规划的内销，一开始就为将来的运营埋下了失败的因子。
与运营丰富经验的企业比较，外贸企业做内销是建立在经验、认识近乎空白的基础之上，一些显而易见的陷阱，他们往往视而不见。系统规划内销战略，对于外贸企业做内销尤其重要，而绝非画蛇添足。
令人遗憾的是，我们常见到这样现象：众多外贸企业认为，产品品质优良且性价比高，国内市场又有较好的需求度，于是草草地决定内销拓展。致命的危机是就在缺乏深入分析的情况下产生。
下面案例是我在为浙江一家食品企业服务时发现的，案例中那家企业的老板正好是我服务的食品企业老板的亲戚——
过分的产品情结，总是会办坏事！
浙江一家生产纸质文件夹的外贸企业，他们的产品主要出口美国、欧洲、日本、韩国等国家，与全球几个重要的文具零售巨头都用非常良好的合作，而且出口量也非常大。随着多年的海外市场拓展，海外市场可拓展的空间也越来越有限，他们很自然地把目光转向了国内市场，期望通过内销实现其向国内市场的战略延伸。
他们的考虑非常直接：国内目前文件夹主要是PP材料制成，纸质文件夹与PP文件夹相比较，具备明显的环保优势。他们认为，环保是目前文具行业最为关注产品要素。在对相关文具的了解中他们也发现，办公文具采购者非常关注产品的环保性，比如，白板笔会不会闻起来刺鼻、胶带是不是含有甲醛等等。
这些发现给这家企业带来了很大信心，文件夹是作为办公文具最大品类之一，率先引入纸质文件夹不仅符合消费人群对环保要求，而且能够抢先抓住市场先机，何况纸质文件夹在欧美、日本、韩国等发达市场已经是一个被广泛认可并接受的产品。
于是，这家企业制定了明确的内销战略思路和目标，要打造中国纸质文件夹第一品牌，通过国内各区域市场代理商辐射三级市场，并与一二线城市的大型文具零售商合作，双管齐下进入中国市场。当然，最终运营的结果并没有达成目标，几年下来，有一定的销量但是销量一直都难以突破1000万。
因为，国内文具市场的现实状况是——
文具各品类强势品牌基本形成，即：文件夹、三针一订、水笔、簿册等品类，拥有占据优势的品类品牌，在单一品类上后来者居上存在一定的难度；
文具各品类强势品牌也在发生变化，通过产品整合建立综合品类优势，以满足下游分销商综合采购的需求（文具批发商需要数千个产品支撑其批发生意，他们需求更具综合供应能力的上游供应商，来提高他们采购的便利性）；
纸质文件夹虽然更加环保，但是国内消费者对PP文件夹的环保程度已经满意，进行重新教育成本过大，也不是一个企业更够承担的；
国内文具流通，经销商依旧是渠道的关键环节，一级市场的专业文具零售商呈现强势作用。
如何从系统化战略的角度来看待这个不算成功的案例呢？该企业实质上仅从产品单一角度思考内销战略，并且思考缺乏深度——单一纸质文件夹产品不能承载内销的战略使命？
没有对这个关键战略要素进行系统论证，匆匆制定战略目标，自然会发生战略方向偏差甚至相左，接下来实施具体的渠道建设、产品上市等营销行为，带来的结果当然会与战略目标相悖。
如何把内销战略作为一个系统工程，才能让内销运营的事半功倍？内销作为外贸企业的一项崭新业务，他们不像一直运营国内市场的企业那样，已经具备相应的战略系统做参照，在缺乏实际运营经验做借鉴的情况下，其业务战略系统性应做到“业务战略——实施策略——执行战术”的全面贯穿。
首先应充分分析论证业务战略相关战略要素，如：业务战略定位及使命定义、业务战略目标及愿景、实现战略目标的商业模式及盈利模式、企业应建立的竞争力和竞争优势、企业资源的战略性调配等等。
【链接：内销战略环节应系统解决的核心命题】
做内销战略系统规划，应该在业务战略的角度，系统地解决业务战略以下核心命题：
1、深入研究并分析行业竞争现状，明确行业竞争变化趋势；
2、精准提炼内销欲进入领域的关键成功要素；
3、准确无误地把握内销将满足终端用户的需求；
4、制定合理的业务战略目标及愿景，为内销提供明确的方向；
5、选择什么样的独具竞争力商业模式，以实现内销战略目标；
6、选择什么样的盈利模式，达成业务各方利益均衡并具备长久性；
7、企业应建立什么核心竞争能力或竞争优势参与市场竞争；
8、建立什么样的内销价值体系，满足目标终端客户的价值体系；
9、应如何对企业资源进行重组，以满足内销运营的资源需求；
10、确立合理可执行的战略目标实现路径；
11、制定明确的内销战略实施计划，确保运营团队的有机协同。
从以上11个核心命题出发进行内销战略规划，内销就拥有了一个相对完善的战略框架，通过深入分析论证解决以上核心命题，内销战略才能系统性达成。
更重要的是要寻找到业务战略的支撑策略，建立内销的品牌策略系统、产品策略系统、渠道策略系统、传播推广策略系统、组织重组系统等等，这样的内销战略才能够真正落实在运营实施策略并形成相互支撑。
完善的内销战略系统最后一公里就是具体运营实施的战术组合，如：合理的渠道政策、强有力区域推广、极具吸引力的促销组合等等，这是内销最为漫长也最为艰难的“最后一公里”。
从20世纪80年代开始的中国营销，经历了20多年的洗礼，锻造出了很多叱咤风云的营销人才，今天，他们正率领着自己的企业，在中国本土，与世界级的企业品牌一同在市场上进行面对面的竞争，继续谱写着一曲曲令人惊叹市场豪举。
回顾20多年的风雨历程，中国营销走过了一段离奇曲折的道路。本土营销泰斗卢泰宏教授曾专门为此而撰写了一部《中国营销蓝皮书》详尽分析了中国20多年的营销风云和发展历程，同时也列举了诸多成功企业和营销专家们共同创立的营销概念以及一些营销大事记。《中国营销蓝皮书》为中国6000万营销人提供了一份不可多得的参考资料，同时也是一部了解中国营销进程的教科书。
最近我也认真回顾了中国本土企业营销的历史，一个奇怪的现象引起了我的注意，就是尽管中国20多年的营销发展历程中充满了太多的变化和一个接一个的诸多营销概念，但不外乎离不开两个差异性较明显的阶层，即80年代底90年代初到2002年前的感性营销时代，到今天逐步走向成熟的理性营销时代。
感性营销的时代特征
所谓感性营销，是指企业的一切营销行为，缺乏从理性的战略角度思考，将全部的市场问题，通过一些灵感一现的点子，来达到市场上的成功，具体体现在广告促销的高频率和长远规划的缺失以及疏于内部管理等。由于当时中国的市场环境非常单纯，市场管理也不规范，尤其是习惯了计划经济环境的中国消费者的感性购物形态，使这类依靠点子策划而进行市场行为的企业，或多或少都取得了可喜的成功，这类企业的代表有爱多、秦池、三株、脑黄金、太阳神等。
一个感性的人，在特殊的环境下，可能会因此而做成功理性的人所不能达成的事，譬如潮汕地区的一些私营企业老板，分析其成功的原因，大部分是当初凭着一种大胆敢于冒险的精神和稍微敏感于一般人的头脑而取得了辉煌，但感性的人，由于其思维导向以自己为出发点，过分自我，所以看问题往往过于主观和偏狭，因而其判断决策的失误率也高，上述企业的失败，也从另一面证实了感性营销付出的代价。
感性营销通常有以下三大特征：一是点子为上，二是价格恶战，三是高频率促销；尤其是点子时代的营销，往往无须太强的营销理论，也无须按一定的游戏规则出牌，只要能抓住特定环境下偶尔一现的机遇，就可以达到成功。具体的体现就是一些点子大王如何阳等人的出现，这些人基本上缺乏对营销理论的深入了解，也缺乏系统的企业管理理论，但凭着他们的小聪敏，灵机一动，脑袋一拍，却能为某些企业解决一些临时的难题，从而被尊崇为大师，出进尽了风头，一时间，全国到处出现了一些为企业解决危难的点子大王，其威望也日益高涨，典型人物有王力、何阳、王志纲等，为了证明他们的能量，他们纷纷著述立说，将自己的能力吹得神乎其神。“点子时代”到“点子大王“何阳的被捕入狱宣告结束，但真正的感性营销并未因此而结束，紧随其后的一些策划专家吸取了失败者的教训，改头换面，以策划公司的名义堂皇地登上了中国营销的正规舞台，于是，一些营销策划大师和策划专家也顺应时代应运而生。
真实案例：为产品做环保炒作，总经理当众喝涂料
北京富亚涂料有限公司为促销其生产的涂料产品，专门请专业策划公司设计了一个以环保为卖点的动物喝涂料公关活动，并选择在人群集中度比较高的北京中国建筑文化中心广场举行，由于事前在许多媒体做了广告，现场围观的人群异常热闹，十几家媒体的记者和附近的群众自觉围成一圈，因为很多人想看看这些宠物猫、狗是怎么喝下涂料的。
中国本土八大营销流派涂料品牌设计需要走简约化路线
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