建材之家讯：前几日，我在网上看到定居在欧洲某国的好友更新了她的朋友圈，讲了一个有趣的故事。
有一天，一位中国客户在与其所共事的欧洲公司共同开发市场的时候，遇到一个非常有挑战性的问题。由于体制原因，这个问题是那个欧洲合作伙伴从来没有遇到过，表示爱莫能助。于是欧洲公司非常大度的说，这个问题希望中国的朋友可以制定流程，他们可以遵照中国公司的流程做。可他们万万没有想到的是，这个友好的举动，竟然让中国公司有些不知所措。
原来，虽然这家中国公司一向自诩“国际化”，所有的管理和流程都声称“借鉴”国外先进经验，但实际在具体操作中，他们往往是以国外客户为主导，采取跟随姿态。尽管在过去的十几年中过得顺风顺水，但这次，他们考虑许久都无法从过去的经验中获取任何可以“借鉴”的东西。要主导开发一个新的流程，管理层毫无把握、也思绪全无。
其实，这个就是很典型的从后发优势（Last mover advantage）往先发优势（First mover advantage）转变过程中会遇到的问题。
在企业管理中，先发和后发各有各的优势。先发者敢为天下先，哪怕产品和服务有些许瑕疵，靠着市场稀缺性和与其他产品和服务的差异性，就能打开一片市场，获得市场主动。而后发的优势在于，能够避开市场先驱摸索过程中遇到的陷阱和错误，并且市场对产品和服务已经有了一些认识，所以推广起来，难度相对比较小。
在过去的20多年里，中国企业从睁眼看世界到现在，大多数时间还是在学习和追赶。中国企业人努力勤奋，全力以赴，专注于怎么在现有的市场里，把产品和服务做到性价比最优，并以此找到自己立足的根本。然而，在2008年市场巨变以后，中国很多企业通过重新审视后发现，以前那些标杆企业，自己的榜样，已经和自己差距很小了。“下一步怎么办”这个问题，无法再通过模仿和跟随来解决了。甚至在某些行业里，中国企业变成了老大，国外友商都在琢磨怎么模仿。在这个阶段，中国企业反而不适应了。简而言之，后发优势咱们玩的很熟练，但怎么找到先发优势，我们并没有准备好。
不光是中国企业，就是外企里的中国新一代管理人才，也遇到相类似的问题。我的不少朋友，都已经进入外企中高层。他们的最大感受就是：老**遇到新问题。在他们的职场生涯刚开始的时候，往往都是跟着老外干，老外定方向、计划，他们去执行。遇到了问题，也是靠那些国际企业在其他市场的经验来解决。渐渐地，他们都发现可以借鉴的东西少了，往往其他国家来中国取经的时候多了。回首望去，中国市场的经验，变成了内部分享的宝贵经验。过去国外做产品首发，订好了计划，国内照做就行。但现在，很多产品都第一时间投放到中国，国外老大对于中国管理人员，问的最多的问题就是：你的想法是什么？
那么，当我们面对从后发优势到先发优势的时候，应该怎么办？
首先，我们要做到的是心态的及时切换，及时摆脱路径依赖的习惯。成功的道路很多条，有已经实践证明的可行路径，但这不等于除了这一条路之外无路可走。
再者，需要把眼光从产品层面往市场层面转移。新的产品和服务的成功，首先是要从对市场的正确把握开始。中国的企业，过去做惯了OEM， 但对新产品的开发，都还是很陌生。这个新产品的开发里，对市场及用户的把握是优先于产品功能的，毕竟产品是要解决用户的问题，如果连用户的问题是什么都不知道，产品功能又从何谈起。
最后，也是最为关键的，是人才的升级。古人云：学而不思则罔，思而不学则殆。创新性的问题，只有具有创新思维的人才才能找到对策。国际化的问题，只有国际化的人才才能去解决。在当下之中国，要找到先发优势，也只有依靠创新和国际化的思维。
来源：复旦管理学院
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