建材之家讯：高管聘用主要有两种渠道：一是提拔内部经理人，简称为内部聘任，二是从外部引进一
位经理人简称为外部聘任。优秀的经理人能为企业带来大量的利润与广阔的发展前景，而他们的突然离去带给企业的将是股价的大幅震荡和人事的大量更迭，因此聘请一位优秀的高管也是公司的一项重大决策，聘任机制的有效性反映了公司治理机制的完善程度。
但是决定高管胜任与否的核心能力素质通常都是隐性的，想要真正有效地探测和评估这些能力素质很难。而随着整个经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，高管人员的胜任与否越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，可迁移性、情商、潜力等等，这些都是需要进行长期深入的考察才可以了解到的。正因如此，被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇才会在他的回忆录中坦承，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。
为了更客观准确的选出合适的有才能的高管，社会上各种应用测评工具开始层出不穷。但是机器毕竟是机器，对人的测评往往过于生硬，因此，现代社会对高管的评估，常常需要由“人”担任的评委来进行实施评价。而评委作为“人”，常常又会受到一些主观因素的干扰，使得选出的高管不是甚合心意。其实大量的案例表明，考察高管只要抓住最重要的三点，一般都可以聘用到真正合适的高管。
一、情商
大多数企业在招聘高管时，通常只关注一些表面指标比如，教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注深层指标，忽略情商、深层能力和素质。但是，近来研究表明，情商是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照着名心理学家丹尼尔·戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。美国着名心理学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出，对业绩的最好预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质。
高管不是主要用来做业绩的，他要负责管理一个公司或者一个团队。同样智商的人，如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，对外界和上司、同事没有过分苛求，对自己有适当的评价，不因外界的影响而"热胀冷缩"，在受到挫败时能"重整旗鼓"，并能不断提高自身心理素质，从不怨天尤人或悲观失望，这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局就只能是失败了。高管也是如此，智商再高，能力再强的高管如果情商很低，那他一定不会上下打点，更不能管理好一个团队。
二、潜力
潜力，顾名思义就是潜在的力量，表面上看不到也摸不着。现代社会经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，职场越来越需要简历中无法找到的无形能力，因此潜力对于每一个职员都是非常重要的，高管也不例外。头衔可以买，证书只能说明考试能力，一个拥有无数头衔、证书的高管不一定就像他表面表现出来的那么合适。
聘用一个有潜力的高管就好比是用有限的金钱买了一座蕴含无尽财富的宝藏。如果运用得当就可以一直挖掘，长久获利。一个没有潜力的高管，他的能力可能就只有他表现出来的那么多，甚至夸大其词或者空有其表。同时，我们也应该清楚， 人类的大脑内部有千亿个神经细胞,这已是科学上不争的事实,然而人脑的力量虽令人敬畏,却也难以捉摸。唯有懂得如何去开发脑中的无限潜能,才能真正运用这份力量，因此聘用高管时，看他有没有开发运用潜力的能力也是非常重要的一个方面。
三、可迁移性
迁移在教育学上讲是指人在学习中最常见、最重要的一种心理现象，任何有意义的学习，都无不存在着迁移现象。在工作中，可迁移技能又称为通用技能或者变通技能，是指你在某种特定环境下获得的,并可以有效地迁移运用到其他不同环境和情况中的技能。
高管不同于专业技术方面的员工，他的技术性要求并不强。需要的是诸如表达沟通、组织管理、问題解决、良好的人际关系等这些方面的能力，这些能力完全可以在其他的工作中获得。在聘用高管的过程中，可能会发现，有的高管可能并未从事过将要应聘的职务，企业不同，管理经营模式也有可能完全都不一样，但只要应聘者具备较强的可迁移能力，只要他实际上具备这个职务所需求的各项技能，就可以完全有资格去胜任它。一个拥有很强可迁移能力的高管就一定会具有较强的适应性和灵活性，这比只会循规蹈矩要强的多，而且他很有可能会为公司的经营管理带来新的思路。（全球 原慧敏/文）
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