建材之家讯：
2014年，我们最大的挑战在于人才紧张。
华住这两年扩张得很快，转型速度也很快。我们2014年大概开了450家门店，创我们年开店数量的新高。
12月份我们和法国的雅高酒店集团签约合作，双方互持股份，共同开发中国市场。以上这些变化都推高了我
们人才的需求量。
人才的挑战不是今天才有的，我很早就面临这样的困惑。这种挑战甚至直接影响到我个人的工作状态。
我本人比较擅长战略和商业模式的规划，但我不擅长管理，所以我一直想找一个优秀的CEO接手华住的管理工
作。找了很多年一直没有合适的，没办法我只能自己再回来做CEO。
一个传统企业、变化不多的企业，他们是很难感觉到人才挑战的。但对于那些变革的企业，人才始终是你
的命门。具体到我们企业来说，这种挑战反映在两个方面，一是人才数量的挑战，二是人才质量的挑战。
人才数量不足主要反映在我们新开门店的管理方面。一度我们一些新开店的店长没有通过我们内部培训就
上岗从业了。我们内部有一个华住学院，按照规定，所有的店长必须在该学院经过严格的培训考核以后才可以
任职店长职务。但因为开店速度过快，甚至出现店长供不应求的局面。
除了这种“量”方面的挑战之外，我们还面临“质”方面的困难。
我们现在需要那些可以适应变化、适应创新的人才。酒店行业的变化很快，竞争也很激烈，这种竞争不单
单是酒店之间的竞争，同时还有新的业态和OTA(在线旅行社)和我们的竞争。
现在即便我能找到足够的人，但是很难一步到位找到可以跟着这个世界变化、能理解这个变化、拥抱这个
变化的人才。
我自己也想过很多方法来解决这种人才困境，比如我会下放“培训学院的办学权”，以前我们全国所有的
店长都必须到上海总部来培训，现在觉得这种培训速度赶不上我们店长的需求量，于是我就将店长的培训权逐
步下放到“城区”。我们效仿军队的划分方式将国内的地区分为十大地区，针对不同的地区设定中心城市，这
些中心城市就是我们新培训学校的所在地。
面对“质”的挑战，我希望通过改变管理方式来解决这个困难。我希望能调动我们店长的主观能动性。
举例来说，我们早前的管理方式就是让一线员工执行命令，不要求员工考虑更多问题，只希望他们执行指令。
我们员工的薪酬、绩效、奖金体系全部都是从这套标准中延伸出来的，现在我要更改这个体系了。
我以后会放权，不再面面俱到地告诉他们“要做什么，该怎么做”，而只是考核他们几个指标，例如营业
额指标、顾客投诉率等。只要这几个数据没问题，其他方面就放手让店长去做增量，然后我和店长来分享这个
增量。店长考虑的不再仅仅是完成指标，而是多赚钱。现在这个策略已经开始部署了，2015年就开始实施。
除了这种内部方式的培养之外，我们还打开自己的门户，邀请更多优秀的人才进入华住，只要有帮助的都
可以进来为我们华住服务。我们的生态链就是将这个企业边界给拆除掉。
我希望通过这种方式将很牛的人才聚拢到我的手中，天下人才为我所用，真正的财经天下。
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