建材之家讯：1999年，卡莉空降到惠普之后，她把变革的方向指向了为惠普制订全新的战略与经营理念，大刀阔斧的推行新政，对惠普展开了声势浩大的重塑,包括推出“动成长”企业战略，将“invent”加入惠普公司已沿用60年的logo中，斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的广告轰炸，后来又在2003年再提出“Enjoy More”的数字消费市场策略，进军消费领域。卡莉的变革思路是通过高举高打的战略规划，牵引企业走上新轨道。
卡莉是一个很著名也很有争议的领导者，她试图通过各种努力将惠普推到一个全新的发展轨道之上，但与董事会、与高管层以及外部媒体的关系似乎总是紧张，在收购康柏的过程中，又与创始者的家族产生矛盾。因此，卡莉的很多想法并没有完全在惠普内部得以施行，很多的惠普老臣都不喜欢她。她想到了很多事情，但难于落实推动。董事会也并不是不认同卡莉选择的方向，但认为卡莉无法实现她所勾勒的东西。最后，卡莉只能黯然出局。
与卡莉形成鲜明对比的是她的继任者赫德。赫德的强项在于运营，素有“成本大师”之称，行事风格低调务实，他的名言是，“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”
如同很多人的预期一样，削减成本是赫德最先选择的变革第一张牌。2005年7月，惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人，集中在非销售部门，其短期目标是希望到2006财年底，惠普能节约9～10.5亿美元的人力资源成本，中期目标则是希望从2007财年开始，惠普每年能因此省下19亿美元。此外。2006年5月，惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为6个主站点。通过类似的IT成本控制，惠普的IT投入预计平均每年减少10亿美元。除了控制成本之外，赫德还在提升运营效率、组织扁平化方面都进行了相当大力度的变革调整。
截止到惠普的2006财年结束，赫德任期满18个月，他交出了一份非常漂亮的成绩单，惠普在该财年创造了史无前例的917亿美元营收，同比增长6%；运营利润74亿美元，同比增幅高达32%。赫德务实、善于执行的特点赢得了企业内外的普遍赞誉。
赫德确实取得了很大的变革成就。但很有意思的是，赫德自己承认，他在很大程度上是在执行卡莉的战略，只不过把更多的精力放在了执行的层面上。这反向说明了，尽管争议很多，但卡莉当年为惠普制订的战略是正确的。
事实上，卡莉在董事会中的死对头之一，惠普的一位前任董事汤姆·伯金斯在后来写给卡莉的一封信中这样写道：“也许在惠普所发生的一些事情上，我们永远也不会同意对方的观点，但是我想告诉你，我认为你在与康柏合并和整合公司的过程中，让惠普向前迈出了巨大的一步。如果当初你不采取这些举措，惠普肯定没有今天的潜力。”
惠普的转型故事说明，如果你是一家企业的转型领导者：
第一，你要想清楚企业最需要你的是什么。
如同卡莉和赫德两位一样，一位是在HP战略模糊的情况下重塑战略，一位是在战略清晰的前提下优化运营，把自己的能力与企业的战略需要相匹配。
第二，改弦更张未必好，毫不改变也不好，关键是变与不变的平衡。
中国式的领导者往往喜欢在自己掌权后推翻前任的战略思路，重打鼓，另开张，但事实上这往往使企业缺乏长期稳定的发展思路，战略随领导任期而摇摆不定。借鉴一下赫德的做法，并没有在自己的任上推翻前任的战略，而是在充分继承前人的战略谋划基础上，将变革的重点投向于运营与成本控制，从而使企业在变与不变的合理平衡中，取得了令人瞩目的成长。
第三，如果你和大多数人处理不好关系，无论你有多么高远的想法，也难以施行。
卡莉下台，并不是由于她为HP制定的战略，而是缘于她在任上与利益相关方的紧张关系。企业战略变革成功与否，在很大程度上取决于人们的心理接受水平。转型领导者如果对于分寸和节奏的拿捏缺乏判断，很容易陷入孤家寡人的尴尬境界。认识到这一点，领导者需要在变革方案中具备足够的说服力，赢得足够多的认可与支持。或者在拐大弯的推进中，以实际的效果赢得认同。
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