建材之家讯：当他抱着这台长得像烤箱、有着一万像素的机器找到柯达高层时，柯达的高层人士小声给了他一个建议：“是个有趣的发明，但还是把它藏起来，别告诉其他人。”萨森事后回忆称，作为一家靠着胶卷发家、兴盛的企业，柯达高层看到数码相机时的心情是茫然、兴奋又担忧的。“他们根本不知道该将这机器怎么办。”在很多组织中，创新团队与日常运营团队间矛盾重重。
在很多组织中，创新团队与日常运营团队间矛盾重重。究其根源，是因为两个团队之间存在深层次的差异。业绩引擎的负责人关注的是效率、权责明晰等，它们的目标是让每一项任务、每一个流程和每一项活动都尽可能地成为企业周而复始的惯例。但创新工作则恰恰相反，它本来就是要打破常规。由于创新与日常业务在各方面都格格不入，自然会形成一种相互敌视的局面。
正是由于创新团队和日常运营团队的相互敌视，所以多数高管认为，要实施重大创新，必须由专业的创新团队来推进，这个创新团队独立于公司其余部门，是个完全独立的部门。
然而，一项创新必须靠创新团队与业绩引擎的精诚合作才能完成。让这两个团队密切合作，貌似是不可能的。不过，经过多年的实践和研究，作者总结出了三个步骤，可以帮助克服专业创新团队与业绩引擎之间的冲突。
步骤1：合理分工
建立合作的第一步是合理划分合作伙伴的工作职责。具体分工比例没有定规，可以是双方平分工作量，也可以一方承担90%，另一方承担10%，这取决于创新工作的性质和业绩引擎的工作能力。总的原则是，通常业绩引擎应当只承担那些和当前业务的流程路径、推进速度和负责人员都相同的工作。其他任务则全部分派给专职团队。
例如，韦斯特出版公司在开发诉讼文书网上数据库时发现，现有的产品开发部门的员工虽然熟稔成千上万个案件的法院判决意见，但是对如何搜集律师撰写的诉讼文书却并无经验。更关键的是，这个新项目所需要的工作流程与公司产品开发部门现有的工作关系不符。如果产品开发人员同时要在两种模式下工作，他们无疑会感到困惑，而且工作也会受到严重干扰。因此，公司高管几乎将整个新产品开发的工作都交给了专职团队。但是，新产品的市场营销与销售工作还是交给了业绩引擎，因为推销诉讼文书项目与推销现有的Westlaw网络数据库没有多大分别。
步骤2：组建专职团队
领导者应当像建立全新公司那样，从零开始组建专职团队，关键是要打破原有的工作关系，建立新的合作机制。外聘团队成员可以加快这一进程。如果专职团队的成员都是内部人士，那做起事来就会和业绩引擎大同小异。首先，小组里的每个人偏好相同，直觉一致，这些偏好和直觉是在同一家企业里多年来形成的根深蒂固的东西。其次，已有的工作关系也会继续发挥影响，共事多年的同事很难改变已经习以为常的互动方式。
除了外聘人员之外，公司管理者还可以通过编写新的岗位描述、创设新头衔，以及公开调整团队内部的权力平衡来加快工作关系的破旧立新。专职团队通常还需要新的绩效标准、激励方式和文化规范。
步骤3：预判冲突并化解
要化解两个团队之间的冲突，企业领导者必须不断强化团队之间的相互尊重。专职团队的负责人要明白，创新的投入来自业绩引擎所创造的利润，业绩引擎之所以推卸创新的责任，并不是因为他们懒惰怠工，只不过是因为他们想把分内工作做好。而另一方面，业绩引擎的负责人也必须意识到，没有一个业绩引擎能够永远持续。如果把创新领导者贬低成胡来的叛逆分子，势必会断送企业的未来。
创新领导者必须以积极的、合作的态度对待业绩引擎，他还必须得到级别足够高的企业高管的支持。企业高管不能只是为创新团队加油助威，同时还应当表彰业绩引擎的优点，突出它们的重要性。
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