建材之家讯：众所周知，消费品行业最基本的规则就是“倾听顾客的声音”。事实上，在消费品领域，成功同样也依赖于“聆听员工的心声”。不过，这听起来简单，做起来却不那么容易。公司的领导人——不管在哪个行业——往往不在意自己的员工究竟关心什么，以及员工为什么会关心这些问题。
全球闻名的宝洁公司营销部也存在这样的问题。虽然公司领导人对顾客的需求了如指掌，但对自己员工的情况却知之甚少。为重新找回宝洁公司在市场上的位置，公司领导们必须深入了解公司内部顾客——全体员工所面临的挑战。
为此，宝洁展开了一场有史以来最为彻底的内部研究计划。本文作者联系了公司几百名职员，向他们了解哪些措施是有效的、哪些是无效的。他们向员工询问其心目中的公司形象，以及在员工们看来公司品牌正渐渐失去魅力的原因。在这次调研中，他们沿用了长期以来宝洁公司在进行外部顾客调研时采用的方法——定性调查与定量调查相结合。研究发现：在宝洁，市场营销这个职业的地位正江河日下；公司内部缺乏充分的培训；宝洁公司的营销人员普遍认为，公司是根据员工所推行的新措施的数目而非最终结果来进行奖励，这使得人们一窝蜂地推行新措施而对其结果却没有足够的重视；一些有助于理清思路的传统工作程序被抛弃；营销部与市场缺乏紧密接触；公司文化充满了怀疑、冲突和不信任的消极情绪……
为了解决这些在调查中发现的问题，宝洁制订了以下计划。
为使营销规划更有章法，宝洁需要一种简单的、通用的语言来组织讨论——这可以被称为宝洁的“品牌构建框架”。它规定所有的营销活动都应该明确地解决3个问题：谁（who），即明确地定义谁是营销活动的目标对象；什么（what），即公司所期望拥有的品牌资产和品牌定位；以及如何（how），即执行机制。
为了给宝洁的营销人员提供他们所要求的正规培训，宝洁开始实施一项新的方案——为新员工和刚升职的员工提供为期一周的“学院式教育”。
公司还开始建立专家中心，专家中心是指一种正规的全球营销职员网络，每个网络都具有各自的能力强项。
为了更好地将员工的表现同实际结果联系起来，宝洁公司现在将营销人员呆在一个职位上的时间延长到3～4年或更长；对营销人员提出的计划，公司也不仅仅只看它们的季度效果而是把考核期放长到两年。
宝洁公司采取措施，帮助营销人员确立长期的职业发展道路，也为那些长期以来把市场营销当做一项事业来追求的人恢复了声望。
聆听员工心声不仅意味着随便听听他们在说什么，它还意味着要改变以往的做法。要得到公司所有员工的心并非易事，那是高层管理人员必须想方设法努力争取的事。我们不但要赢得顾客的心，还要赢得员工的心。倾听，从“家”里开始。
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