建材之家讯：东软掌舵人认为，领导力包括企业创新力、人力资源发展能力、商业模式敏感能力等，最终体现出来的是带领企业走向成功的能力从 1991 年两间教室、三位员工开始创业，东软集团（以下简称东软）已成为中国领先的 IT 解决方案和服务供应商，也是中国最大的离岸软件外包提供商。集团拥有 15,000 余名员工，在中国建立了 8 个区域总部，在美国、日本、欧洲设有子公司。2008 年，东软实现净利润 4.91 亿元，增长 18.2%；公司营业收入 37.11 亿元，增长 10.3%。东软董事长兼首席执行官刘积仁说，集团的不断发展壮大，原因很多，持续加强公司领导力建设是重要原因之一。
在不同人眼里，领导力有不同含义。刘积仁认为，领导力是驱动企业寻找机会、克服困难、追求卓越和实现目标的动力。领导力包括企业创新力、人力资源发展能力、商业模式敏感能力等，最终体现出来的是带领企业走向成功的能力。
领导力不只是首席执行官的领导力
谁是带领企业走向成功的力量？有人说，是董事会，是首席执行官。亲眼目睹许多中国企业兴衰的刘积仁感到，如果把企业引到错误的方向，肯定是总裁的责任，因为他有这个权力；而把企业引导到正确方向，就不一定是总裁个人的功劳，如果员工们不跟随，总裁孤掌难鸣。因此，领导力不只是总裁或者首席执行官的领导力，而是一个团队的力量，一种整体的力量。
作为企业最高管理者，总裁或首席执行官在建设企业领导力方面的作用无疑是巨大的。刘积仁体会，一是要认识到，发展领导力不是发展首席执行官的能力，还要花时间营造优秀的文化和价值观，明白企业领导力需要所有员工的成长，要给员工以信任和机会；二是要知道，领导力的培养不仅需要培训，更需要实践，要允许员工犯错误，在成长和克服困难过程中达到培养目的；三是要塑造整体文化环境，通过内部发展、外部引进，内部实践、外部培训，以及国际化实践等各种方式，将企业领导力发展起来。
东软注重在实践中培养领导力。公司对新员工实行导师制，导师是比新人工作时间稍长的员工。这是培养员工领导力的好方式。集团还有一个企业骨干名单，这些骨干会接受专门培训，刘积仁经常到公司在世界各地的分支机构跟这些骨干员工对话和沟通，通过充分的交流、互动，培养他们的领导意识，提高领导水平。
刘积仁说，“领导力的发展不是我一个人的事情，东软有企业领导力发展中心、人力资源部，他们的日常工作构成了一个领导力管理的完整体系。在领导力方面，我按照这个体系做一些工作，比如高级人才的面试、访谈，跟员工的交流，等等。在培训团队领导力过程中，企业要形成体系，有组织、计划和文化，要让每一位员工都能感受到。”领导力是企业的拉动力，普通员工虽然不是管理者，但如果他们不能感受到企业领导力的拉动作用，建设领导力的效果会大打折扣，所以领导力本身也是一个传播、渗透、理解的过程。它不是一句口号，而是一个系统，最终变成一种积极向上的精神，并靠这种精神感染和同化新老员工。
领导力随企业的发展而发展
企业的发展，可以看成一个人的成长。在企业不同的发展阶段，因为目标不同，领导力也有所不同。在创办初期，东软的领导力更多表现为创业者的激情，能够凝聚员工，在困难时期团结一致，向前发展。此时，公司的领导力还要包括生存的能力。
成为一家公众公司之后，东软的领导力内涵发生了变化。公司负责的对象不仅仅是整个团队和有限的股东，而且要面向所有公众股东，要做到透明规范、持续经营和不断发展。当公司规模越来越大时，企业要考虑文化、人力资源的建设，领导力所追求的目标也会随之发生变化。
领导力的发展，跟企业初始期创业者所追求的文化、价值观紧密连在一起。刘积仁说，“领导力能够固化的话，我们希望这是在共同价值观和文化基础上的不断发展。虽然企业发展的每个阶段所需的领导力有所不同，但最基础的企业价值观不变。东软最早提出的‘坦率、透明、信赖、团队精神’等企业价值观的基本要素一直没变，从最初的三位创始人到现在的 1.5 万人，维系公司成长的重要原因，就是企业文化和价值观。”
公司领导力的强大，表现在员工虽然有个性差异，但精神面貌、工作状态保持一定的一致性。除技能方面外，领导力的重要体现是在文化层面。企业的技术能力就好比是船，企业文化和领导力则是水，船能够乘风破浪到达成功的彼岸，一定要借助水的力量。水虽然很柔，但力量很强大。作为一家技术公司，东软的口号是超越技术，要有自己的文化和领导力发展措施。
具备国际化领导力，首先要有信任
近两年，东软经历了国际化过程，领导力也随之发展变化。刘积仁说，以前，公司虽然做过国际化项目，但并不意味已经进入国际化过程。国际化领导力需要国际化视野，需要对国际文化的了解和融合，而且需要国际化战略，把公司力量在全球进行整合。
从沈阳走出来的东软，面向全国和全球市场，在不同区域市场面对不同的客户，需要把一个城市的文化变成区域文化、泛区域文化、全球文化。在此过程中，企业和员工的能力要不断拓展。企业领导力的核心之一是能够驾驭不同环境、不同员工的能力。如果一位管理者在工作不力时归咎于下面员工的素质和能力，这位管理者的领导力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群来自不同文化、不同区域、不同素质的员工组成强有力的战斗团队，他的领导力就能达到超强。
在国际化过程中，每当开拓一个新市场，东软的领导力就会融入这个区域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不见得适用于美国人，而跟美国人打交道的方式，也不适用于欧洲人，就好像在中国市场一样，跟东北人打交道的方式同跟上海人、广东人都不一样，企业应认同当地文化，因地制宜。
在海外，东软全部使用当地人。这在一些中国企业国际化过程中是少见的，那些企业不这样做的原因，可能是出于不信任。刘积仁反问：“你以为你认识和使用的人就一定比他们更可靠？根据是什么？只是因为熟悉和不熟悉？实际上，我们被熟人骗的情况比比皆是。”在欧洲市场，东软聘请了 SAP 原亚太区总经理西曼担任东软副总裁兼欧洲公司总裁。西曼是德国人，但对东软的工作尽职尽责，热情百倍。正因为有了他，公司在欧洲的业务开展很快，最近顺利收购了芬兰一家手机软件开发商。收购后，东软全部使用原来的团队，为自己所用。对于各个分支机构，东软在财务上的控制都是统一的。信任，不是说没有制度，这是两回事。信任员工，也是建立在制度和管理上的。
如果收购芬兰这家公司最终成功，东软的领导力将得到提升。现在，集团从事手机软件开发的有 1,000 多人，但缺少最顶级且在客户旁边的人员。芬兰这家公司有 200 多人，又在诺基亚公司附近，对东软的手机软件开发来说简直是如虎添翼。刘积仁说，“我们有优秀前端研发团队，又有大规模的后端团队，成本优势加上技术优势，东软的业务前景广阔。”
东软的国际化过程是公司综合素质也是领导力提升的过程。现在的市场，早已是你中有我，我中有你，即使现在东软不走出国门，在中国也应具备跟跨国公司直接竞争的素质和能力。
领导力在企业不同的生命周期有明确的阶段目标。评介某一阶段领导力成功的标准，要看企业是否达到了某一阶段的目标，同时有能力设立下一阶段目标。在刘积仁看来，今后，东软的领导力建设还会随企业发展而发展，只有公司持续不断增长，领导力才会越来越成熟。
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